你是不是一个胜任的主管?
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前言
制造业厂长: “我总觉得我的管理干部们仍有不足，但我又说不出具体那些地方他们还需要提升。”
科技业总经理: “管理团队总是忙得不可开交，而他们所带的人却无法分担他们的工作。”
服务业总监: “我很想授权给我的部属，但是过去的失败经验让我很难再相信他们能做好，所以我只好自己来做。”
你的心里是否也有类似的疑问呢？当我们在工作岗位上认真努力，兢兢业业，从第一线员工，晋升成为小主管，再往上提升成为经理，之后担任总监，再努力成为副总、总经理，但总是觉得带的人越多，成果却不如所预期的好，好像一加一没有等于二，反而变成小于一了！这到底是怎么回事呢？
管理, 是艺术+科学
我们在各自的专业领域（如销售、财务、生产、技术等）有所成就后，就会被提拔成为主管，但是主管和员工的角色到底有什么不同呢？对我又有什么特别的要求呢？其实担任管理者也有所谓的“管理专业”，但若不是从管理相关科系毕业的人，可能对于管理的了解不是那么深刻，就算是管理相关科系毕业者，对管理也是比较着重理论上，还是需要在工作岗位上从实践中去摸索出来。
有些人说管理是门“艺术”，因时因地因人的不同，而要做不同的处理，这个说法没错，但只说对了一半；因为管理的另一个面向就是“科学”的层面，对于不同的人事时地物，皆有一定的规则与方法。就像练武术一样，各家门派总有基本功法，我们要按照基本功的步骤去练习，每天不断的重复练习，之后再与不同门派的弟子过招，从中获取对于自家门派功法更深入的体会，进而做到融会贯通，无招胜有招！
管事容易，管人不易
管理可分为“管事”和“理人”，也就是“事与人”两大部分，管理就是透过你所带的团队成员去完成组织所交付的任务。所以管理者需要达成组织所赋予的任务或目标，为成果负责任，而完成的方式则是透过团队成员的分工合作而达成。因此如何与人沟通协调，并建立起有执行力的团队，就成为管理者所要具备的能力。
在1980年代初期，在美国有许多大型企业对于组织内管理表现优异的管理者进行了调研，想要找出他们到底具备哪些条件让他们在管理的表现特别突出，结果发现各家企业分别进行的胜任力调研后，汇整出卓越的管理者所需要具备的“素质模型”，其中包含了十二项关键的管理能力。
管理者的”12”班武艺，有效达成目标
如果管理者能够对于这十二项关键的管理能力有所掌握，并能在工作中充分运用发挥，那么在管理工作中所遇到的状况都能有效地应对，并能游刃有余地顺利处理完毕。可是到底管理者对于这关键的管理能力的掌握度如何呢？我们要如何得知管理者的现况呢？有哪些方法可以对于他们的管理能力现况进行了解呢？
常见的管理测评方式有以下几种：
直接观察法：透过专业的评量员进入受测的管理者的工作中，从观察其工作中实际对于管理状况的处理来搜集其行为样本，再进行分析。针对十二项管理能力进行收集行为样本可能会需要很长的期间才能观察到这位管理者在不同能力上的实际表现。
问卷调查法：最常使用的就是360°的问卷调查法，经由自评和从上司、平级、下属360°不同角度的反馈，收集到此管理者在实际管理工作中自己和他人的主观的反馈。此做法可以快速收集到许多的反馈意见，但是每个人给予反馈所依据的标准不一，易造成差距，也易形成不公正性。
评鉴中心：由专业评量员针对想了解的素质进行设计，管理者透过与评量员之互动展现出自我的管理能力，所以评量员可搜集到相关的行为样本，进而分析管理者的能力强弱。此做法能够精准地收集到想了解的能力真实的状况，但是对评量员的要求非常高，相对成本也就很高，较难普遍施行于企业中。
情景式测评：将十二项管理能力在工作中实际展现出的情况加以设计拍摄成为视频，并将如何面对处理的可能方式以问题方式来让受测管理者回复他会如何做，来分析出管理者对管理能力掌握的熟悉度，进而找出强项与短板。此种测评方式能够在企业中广泛使用，而且评量标准一致，客观公正，但无法针对每人工作中特定需求进行评量。
企业在采用不同的测评方式所得到的信息将可协助企业如何培养与发展管理干部们，目前你所在的企业是采用哪种方式来了解管理者的管理能力现况呢？了解之后是否有针对强项更进一步去发挥？是否有针对短板来进行提升呢？成效是否能让组织满意呢？
唯有更能掌握不同的测评方式，并将其运用在最合适的主题上，才能获得正确的信息帮助我们再往前进，无论你的企业是用那种或多种的测评方式，希望你都能透过不同的方法认识到自己管理能力的现况，帮助你能够更加掌握住你的强项，全力发挥，也能明白自己的短板，于是可以从现在开始找到对的方法帮助你不断提升自我，最终能够成为优秀的管理者，顺利达成目标，获得成功！
FESCOAdecco莫克咨询 资深高级顾问 Samantha Chow周善谦
