向”隐形冠军”学习，建构高效人才管理体系

有效且成功的领导方法，并不会随时间而改变

前言

试想你所经营的企业是不是符合下列三个条件？

1. 就市场地位而言，做到了全球前三名，或是该洲第一名；

2. 全年营收低于40亿美金（相对于美国财星前五百强的大型企业，这个数字是相对较小的）；

3. 对大众的知名度低，但在同领域位居领导地位。

如果是的话，恭喜您，您的企业就能被冠上「拔尖中坚企业--隐形冠军」封号。

同时，研究中发现，这群隐形冠军，拥有高竞争优势，过去十年年平均成长率为8.8%，平均税前投资报酬率为13.6%，与2009年财星五百大企业的1%相比，获利表现可以说是非常优秀。同时，员工流动率只有2.7%，相较于美国的30.6%，这表示在八年后还有80%的原始团队留了下来，这对于需要高专业、高知识水平与技能表现的公司有着重大意义。

为何从拔尖中坚企业--隐形冠军谈起？

十多年前我接触到一家生产防水透气布料Gore-Tex的Gore戈尔公司，这家公司透过高效能的运营，持续多年拥有傲人的营运绩效；几年前我深入解读欧洲最负盛名的管理大师也是「隐形冠军之父」赫曼-西蒙(Hermann Simon)的研究，再加上近几年自己开始辅导数家行业中的隐形冠军企业，因此，我开始关注”隐形冠军”的企业！以个人的角度而言，我从隐形冠军的身上获益许多，改善我个人与咨询公司的结构与管理模式。

每家企业都应努力向其他成功企业学习！在这几年与大企业合作的过程中，我发现隐形冠军的人才发展创新策略和经验，往往能引起热烈的讨论，最终形成具体的优化建议。

我相信，表现相对不亮眼的大小企业，都能从隐形冠军企业身上学到一些宝贵的经验。后面的几段实务分享，会特别针对以下议题进行探讨：

• 这群企业如何选择组织架构与经营模式？

• 企业文化有什么特点？如何激发员工对企业的认同感，提高他们的工作积极度？

• 如何雇用、训练和留住人才的？

• 领导人普遍的领导风格如何？高层领导有什么特质？他们如何选择和培育管理人才？

高竞争优势企业的组织架构与经营模式

简单的组织结构，会让组织办事效率更高。原则上「功能型」的组织结构最适合专注在「单一产品、单一市场」的企业，也是典型高竞争优势企业最自然的发展形式。

在扩张业务的同时，为不让企业经营复杂度提升，应避免使用矩阵式组织而采取客户为导向的组织单位。同时透过咨询顾问的建议，发展出一套特殊的组织管理方式，避免业务变得越来越复杂，而无法聚焦。

在主要核心竞争力的业务及活动上，高竞争优势的公司，始终保持极高的垂直整合比率，避免使用外包资源，但是在非核心境争力的活动上，他们则大量使用外包，不仅是基于成本考虑，也能从专业供货商那里，得到更好的服务质量。

高竞争优势企业的企业文化与高忠诚度员工

我们都晓得，员工的内在工作动力与其对企业的认同感，对企业成功与否，影响极大。

每家企业的差别，主要在于实际执行这些面向的能力。这些高竞争优势企业的企业文化和员工绩效如何呢？大多数隐形冠军认为，员工身上具备的优点是公司的优势，特别是「忠诚度、人员素质、和工作动力」三项（请参考附表）。

我们可以理解，隐形冠军的竞争优势主要来自于它的企业文化与员工态度，这些企业的企业文化通常具有特色，不带有时代政治色彩，它们的价值主要建立在一些传统原则上，并指导管理者与员工，有效处理人力资源管理的核心议题，例如绩效考核、流动率、弹性工时等。

高竞争优势企业的招聘、培训与人才保留

您一定很好奇，那么这群企业又是如何雇用、训练和留住人才的？

有意识地采用谨慎雇用政策，也就是我们常说的「宁缺勿滥」，善用团体面谈技巧、测评工具(例如Predictive Index, PI)对该新进人员性格与岗位匹配度的初步理解与分析，甚至在招募高级人才或管理人才时，同时邀请他们的生活伴侣一起参加评估，为要创造一种尽可能稳固的关系。

隐形冠军的竞争优势并不在于低成本或低价格，而在产品质量、咨询建议、客户服务与系统整合等项目。若要妥善实现这些，需要的不是廉价而是优质的员工。

为要持续达到高效率、创新与贴近客户，对于员工的教育与专业能力水平，提出极高的要求，而隐形冠军愿意对培训，做高投资，因为这些企业知道，只有在员工完成训练之后留任公司的时间够长，这样的投资才会值得，这就谈到了人才的保留。

在这样高效率的企业文化，公平处理绩效议题，运用整个团队共同作用，而不只是管理人员或特殊系统的监管。企业内部不能忍受逃避工作或绩效不佳的人，于是能留住对企业有高度贡献的人才。

高竞争优势企业的领导者特质与传承计划

高竞争优势企业，倾向从内部拔擢企业领导人，不过从外部聘请管理人员已占一定比重（例如：80%内升/20%外聘）。那么这些冠军企业的领导人有哪些特质？

根据研究的结果，这些企业的执行长特质非常多元，尽管如此，我们还是可以归纳出一些特质：对达成目标狂热的纪律、实证的创意、无所畏惧并有建设性怀疑、充满毅力与活力、专注、感召人心，自我控制、以及保有感恩的心等等。您不禁会问，那我们要如何能够及早识别出这样特质的人才？

事实上，到处都有拥有领导潜力与特质的年轻人，企业要做的是只是尽早发现他们，然后让他们尽早在对的岗位上发光发热。同时，针对下一个或下两个岗位，尽早排出培育计划并具体落实。通常在适当的时机，透过高效的性格测评工具(例如麦尔-碧瑞斯性格类型测评Myers Briggs Type Indicator, MBTI)，配合性格分析的工作坊以及对个人专业的深度分析与观察，可以协助当事人及企业高层，快速理解这群年轻又具备高潜力人才的性格特质，给予实际的学习与发展计划。

在一家全球领先的材料科技隐型冠军公司，每个事业部每隔一个周期，只要累积足够数量的年轻潜力人才候选名单，就会使用MBTI性格测评，作为人才库领导特质档案的辅助并提出相对应的个人发展计划、教练指导、和职业路线预估。善用而不误用测评工具，结合管理者自己平时的观察，提供高潜力人才可以不断成长的环境，是培养人才最重要的基本功之一。

有了人才库，就建立了传承计划的基础。接下来，您可根据专家的建议，思考如何进行传承计划。

通常一个传承计划会分成四个阶段逐步完成。您需要思考一下这个计划是不是已经在你团队任务的权限内呢？如果是，请考虑另外安排一个会议，讨论你的公司的领导人传承计划是在那个阶段，接下来怎么做？例如：如果是在「规划阶段」，则需要考虑以下几个问题：

• 谁负责挑选接班人？整个选拔的流程是？

• 运作时间会多长？

• 如果考虑到卸任者的角色，他在退休前的角色是什么？

透过执行，这些实证可行的组织与人才管理体系，有利于高竞争优势企业从内部选拔人才，早期培养接班人选。根据最近的调查发现，有73.3%受访者认为，领导的连续性是他们公司的绝对优势，而有50.8%认为，企业家的个性是公司优势。事实上，隐形冠军通常会透过对年轻领导人的任命，来为领导连续性做好准备。

「人才」是高竞争优势企业成功的核心

来自瑞士的所诺瓦集团(Sonova)，是助听器的全球领导厂商，用一句话说明高竞争优势企业的核心：「没有人的话，什么都不可能」。

根据赫曼-西蒙的经验，企业良莠的真正差别，并非在于机械、设备、流程或组织结构，而是企业文化。而文化的来源在于企业里所有人的思维与努力。福士企业（装配工具与紧固件的隐形冠军）重要推手雷诺德、福士曾经这样表示「一个在破旧厂房，使用陈旧设备的团队，只要斗志高昂，仍旧比坐拥最新设备和厂房但斗志低迷的团队，创造出更大的产能。」高效的人才，绝对是高竞争优势企业的成功首要核心。

如果一个团队有着强劲的动力，并且和企业融为一体，那么就能达到高效能。所以一开始就要挑选合适员工，每个隐形冠军都会进行员工筛选，并运用创新的方式来做，有别于传统上对下的领导控制。善于创造条件，使人员流动非常小，企业也因此获益，能够长期留住专业人才，让投资员工训练变得非常值得，这样的正向循环表示员工高度认同企业文化与价值，并以工作承诺与高产值来回报。

所以，综合以上的经验可以得到一些结论：隐形冠军让我们意识到，一些有效且成功的领导方法，并不会随时间而改变！

我们建议企业家：善加运用这些证实，恒久有效的原则与方法，而不是盲目追随一个个新的管理方法。坚定地走出自己的路，一定能比以前更为果断，也更为成功。

简孟祁 先生

现任：FESCO Adecco 外企德科莫克咨询 咨询部副总经理

美国西北大学项目管理硕士

MBTI 认证辅导员、PMP认证国际项目管理师

信义企业集团人力资源部 资深经理

IBM战略与人才管理资深顾问

埃森哲 变革管理与人力绩效顾问

长年致力于大型与中坚企业领导力发展与人才管理实践技术，运用世界知名测评工具，长期协助跨国企业规划职业通道、员工职涯方向，与实战教练指导，在人才管理领域与知识社群享有「Phil教练」的称号。

现任莫克管理咨询服务（上海）有限公司 咨询部副总经理暨资深顾问，拥有IBM资深培训顾问认证、国际项目管理师PMP与MBTI授证辅导员资格。近年投入于高竞争优势企业人才管理与高绩效销售人才培育计划咨询服务，同时为国内大型企业（如华为、海尔集团）以及中坚企业隐形冠军如(外企SICK、Sandvik、信义企业集团与长兴化工)等提供人才管理专业咨询与指导。也是具有高度口碑的管理实战讲者，每年受邀到全国各主要城市，出席大型商管论坛发表演说。